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并购交易59条
来源:本站 日期:2016/2/24 14:55:18 点击量:1763
前言
59=60-1;
0=合格的并购业者
59=差一点合格的并购业者。
我们的目标是无限接近合格、无限接近并购的真理。
并购交易59条,分为道、法、术三个部分
道:基本规律,并购业生存的总原则。表达形式有点玄,初学者不宜体会,适合百战归来再读书的老战士感悟,是成为交易大师必经领悟的真谛。
法:重要方法论,是工作方法。言之有物,有条有理,是宝贵的经验总结,是初学并购的入门教义,是投行人员的基本功。
术:大大小小的交易技巧,是促成交易的法宝。易于学,难于行,要靠不断实践来印证诠释。
   购交易第1条 伺侯人的态度决定一切
注释:
投行既要有尊严,又要有谦卑心。交朋友需保持尊严,服务需修谦卑心。
服务业就是伺候人,投资银行业就是伺候大老板,你要站着做人,跪着服务,你得百分之百心甘情愿,你不能意气用事。忍一时、成一世。客户是你的长期资源,客户养活你,让你过体面的生活。尊重客户,就是对自己的尊重。
领导是你的客户,还是你的大客户,因为领导有资源、有经验。如果你用不好你的客户,用不好你的领导,也就是没有伺候好你的客户。
员工是领导的客户,领导要尊重员工,从心里感谢员工,把员工维护好,激发他们的好战本能。
中国的知识分子几千年来都是很清高的,因为十年寒窗读书出来就是要做官,所以他们养成了清高的社会基因。但是改革开发以后,知识分子进入商业社会,就没有权力再清高了,他们要通过伺候人来就业,人家让你伺候那是你的福分。
但是我们说,伺候人的心态绝不是对我们的客户唯唯诺诺,非常听话,而应该不亢不卑,有主见。过去有句话,文死谏武死战,你只有专业上有主见才能对你伺候的客户有价值。
很多客户很尊重我们,我们一定不能把客气当成福气。
并购交易第2条 大义凛然,唯利是图
注释:
有商业头脑,不要有商业嘴脸。义和利是贯穿中国生意的两条线。义是明线,利是暗线。面上中国人重义,一定要让人感觉到我们的厚道。市场经济到了今天,所有人都会认为我们无利不起早。在生意上,在商业关系上你要斤斤计较,唯利是图。如果我们没有商业上的成功,我们就没法养活我们自己。谈利要找到关键点,不要把利总挂在嘴脸上。
客户一定是同时付出感情和开出支票,我们一定要义利兼收。
从某种意义上来说,我们能不能收到款,代表了社会有没有认可你的工作。你收款能收到多少,代表了你的客户对你工作的认可。客户一定是你挣了他的钱获得了他的友谊,为什么呢?他既然把钱付给你,就表示对你的工作认可了,对你认可了就有可能和你有友谊。如果你和一个客户连商业关系都无法建立,谈何友谊?所以,我们一定弄清楚这样一个义利兼收的辨证关系。
并购交易第3条 大客户要泡三年,大交易要养三年,抓住三天,说清三句话
注释:
大交易要养三年,大客户要泡三年,抓住关键三天,说清关键三句话,大交易够吃三年,大客户养您一辈子。
客户一定要泡,是人就禁不起泡,水大泡倒墙,我们每天的“并购手卷”,每周的“明看并购”就是天天泡、周周泡。没事的时候要记得打电话,过节的时候该记得要问个安,爱喝酒一起喝酒,爱爬山一起爬山,爱聊天一起聊天,爱打球一起打球,总之,要适度迎合。要按照追女朋友、讨老婆一样用心泡。
利用圈子,通过非商业活动达到商业目的。比如:讲课、论坛、俱乐部、慈善活动、画展、出国开会,都是跑客户的好场合。
做投行一定要有农民的心态,农民的心态是什么呢?十年树木,百年树人。从一个种子播下去给它浇水施肥,等它开花结果是一个漫长的过程,我们养得越久果实结得就越大,养得越久,等这个果树长成了,你能吃它的时间就越长。
但是果实成熟以后,不摘果就会烂掉。时机一旦出现,一定要夜以继日抓住战机,时机一失,又等三年。
并购交易第4条 足够真诚、足够耐心、足够情报才能沟通
注释:
和老板沟通要按摩加针炙,让他痛并舒服着。
要走进他的心情,我们就必须有足够的信息去研究他,情报要足,耳目要灵。了解一个公司一个企业家,先从媒体公共信息中,用专业、灵敏的眼光寻找蛛丝马迹,然后从圈子内打听,再用足够的耐心、理性去加工,然后用非常真诚的态度去和他沟通,走进他们的心里和情绪。只有走进他们的心里和情绪,你才能和老板做到真正的无障碍沟通,才能达到人我合一的境界,才能一次搞掂,一剑封喉。
在老板身边天天拍马屁让他舒服的人很多,天天给他提意见给他扎针的人也很多,而又给他扎针又让他舒服的人很少,我们要做这样的人。
并购交易第5条 取得客户信任的三个要点:人好、认真、成熟
注释:
千万别和客户耍聪明抖机灵,客户比我们成功一百倍,富有一百倍,也更老练一百倍,我们要是和客户耍聪明抖机灵,只会弄巧成拙。记住一点,实实在在,老老实实,有什么困难,有什么丑话直接和客户说。绝对要前半夜为客户想,后半夜为自己想。
人好,指得是人要实在要地道,而活好,则很不容易。在我们社会里,最多的就是人,做投行的人也越来越多了。在投行里拥有一般水平和一般技术的人也越来越多,越来越不稀缺了。那么我们凭什么能活好呢?就是要认真。别人花一小时研究一件事,我们就花三小时,贵在不疑处有疑。别人一周工作50小时,我们一周工作100小时,别人上网咱上班。与其是那种什么都懂一点的万金油,不如在某一方面有绝活,这样我们才有竞争的优势。
成熟。待人接物,谈话办事,举手投足,透出沉稳与明白。明白什么?明白世上大多没有是非,只有更好;明白大多数人既有天使一面,也有魔鬼一面;明白法规,也明白潜规则;知道什么时候要戒急用忍,知道该出手时就出手。外表一定要看上去像个值得信任的投资银行家。沉稳方可信,大交易才放心交给您。沉稳是外在形象。
我们这个社会有规则,有法律,有制度,同时还有潜规则。一个社会有很多自己独特的文化现象——送礼和行贿有什么区别?尊敬和阿谀有什么区别?这些都是潜规则。对我们来说只有真正明白这些潜规则才能和客户更好的打交道。
形象是取信于客户的第一环节。我们太嫩了!但是,无论我们多么资浅,都要以一个成熟的投资银行家的形象去与客户接触。外表一定要看上去像个值得信任的投资银行家。
着装在平常看起来是件小事,但是放在投资银行业就是件大事。从全世界来看,夏天穿着西服打着领带在街上走的人,一定是专业人士,而且其中大多是投资银行家。为什么?因为投资银行家首先要做到的就是取得别人的信任。一个在炎热的夏天却能够穿着西服打着领带的人一定是敬业的,是值得信赖的——难道能够这样约束自己忍受困难的人还不值得信赖吗?客户会想,一个自己每天都整整齐齐,在着装上注重每个细节的人,一定会以同样的态度去对待客户交给他的每一项工作。
所以,对我们来说,你至少看上去要“象”个投资银行家。开会时把手机换成静音,保持微笑并不时颔首点头,注意自己的手势、坐姿。这些举手投足的细节和你的高品位的着装一起决定了你是否“象”个投资银行家。
并购交易第6条 交易就是请客吃饭
 注释:
大交易都是在饭桌上谈的,人在饭桌上任软化30%左右,好环境,好朋友,好话题,好酒,好菜,这五好皆备,饭桌就是大交易的一个温软的“床”。
饭桌上孕育交易,饭桌上抹平分歧,请客吃饭贯穿交易始终。一个好Banker要懂得在哪吃,要会点菜点酒,要会找题材请客,要会借朋友找朋友吃饭。
并购交易第7条 实质上要会把复杂问题简化,形式上要会把简单问题细化
注释:
把复杂问题简化是水平,一定要有拨云见日的功力。再复杂的交易都要能够最后把关键问题归纳为简单三句话。有些问题看似复杂,但是有很简洁的解决办法。
形式上要追求完美,苛求细节,目的是用好的形式卖出好的价钱。谁说老板不注重细节?他们在全世界都享受五星级服务,怎能对你不挑剔,只不过看他愿不愿意说而已。越是成功的老板,内心越是认真,会在乎你的举手头足,在乎你的细枝末节。魔鬼常常藏于细节中。
并购交易第8条 并购需要故事
注释:
做投行有三个境界。第一是做演员:为客户做一个独立财务顾问报告,这是一个演员的活。第二是做导演:客户有一个思路,需要我们去把它促成,这是一个导演的活。第三是无中生有做编剧:如果李嘉诚和柳传志都闲着没事干,突然你说了一个故事就阳光灿烂了,这就是一个编剧的活。在投行业,演员拿演员的钱,导演拿导演的钱,编剧拿编剧的钱,如果你能编、导一起干,就拿编导的钱。和客户谈合同时要明确我们到底定位是编?是导?还是演?以免让客户产生心理落差。我们的剧本编得越恢宏,导演的手法越成熟,演员的演技越精致,整体票房收入就越高,你就逐渐成了大演员、大导演、大编剧。
任何一个并购既有一个向市场传媒表达的故事,也同时有自己知道的更迫切更实际更真实的故事。
并购交易第9条 交易的三个顶级原则:合适、平衡、最快速度
注释:
合适——般配,如果不般配,不管交易开始进行的多么顺利,到最后都会由于根本性的不般配这个原因而放弃;相反,如果般配,哪怕走得有多艰难,这个交易都有可能成功。合适这个原则是整个交易中最关键的原则。用佛家讲就是姻缘俱足。拿老话说,叫“门当户对”。
平衡——平衡利益。所有的合作都是一个不断扩大双方共识,谋求双方利益的过程。所以,必须把共同的利益放在首位去沟通。要想把握交易各方的需求,必须敏锐地把握他们究竟在想什么?需要什么?完成一个“一揽子平衡协议”!只有利益的天平是大致平衡时,谈判才有达成共识的可能。利益上的平衡和心里上的平衡是两回事。很多老板,尤其是第一次进行并购的老板,老是想着什么便宜都自己占了,老是心里不平衡。
速度——交易的速度要尽可能快,但不能太快。哲学告诉我们万事万物都是变化的,有利的局面会出现,有利的局面也一定会过去,可能会变成不利的局面。当有利的局面到来的时候,我们一定要抓住它,抓住这个有利的时机和潮流。如果你失去了这个时机,这个交易可能就无法实现了,或者必须得改变这个交易结构才可能实现。所以,想要提高交易的成功率,交易的时间要尽可能的快,但是不能太快,不能拔苗助长,违背它的客观规律。但快是主要矛盾。
并购交易第10条 念念不忘,必有回响
注释:
不怕贼偷,就怕贼惦记。并购是一项充满创新的活动,创新活动既是复杂的,又有风险,意味着更多付出心血,非常消耗人的精力,顺的时候惦记,不顺更别扔一边去。对一个项目认真的基础是能够确保项目人员投入的时间精力,只有专注才能保证认真。一个人的精力是有限的,只有在一段时间内集中专注于一个项目,才有可能深度、认真的进行创新活动,才能从根本上提高创新成功率。
要有足够的刺激才能保持人的持续创新能力。必须保证人能够分享创新活动所产生的收益。这是投行管理体制的核心,是成败的关键。对于合伙人,业务董事,一般业务人员,要不同程度地根据他们对创新活动的贡献给予不同分享深度,要有赤裸裸的物质刺激。同时并购的漫长容易让交易人疲惫,也需要喝点酒、吼两声振奋精神刺激斗志。
并购交易第11条 少做项目,用对人
注释:
做正确的项目,比正确做项目更重要。要少做,要做对。十年前你可以说自己是作并购的,今天再这么说你就是打酱油的,你一定要你作哪个行业,多大规模,专注买方还是卖方。再困难的项目都是可做的,问题是怎么做?要作有把握的项目,一个项目机会出现,按照投入产出比分析值不值得做?任何投行家都有其优势与劣势,上帝只给每个投行家一把钥匙,让他去开那个能开的门。
项目分交易型和咨询型,交易型又分中介和技术支持,咨询型又分常年服务、策略研究。每类案子对人的要求不一样,中介交易型的投行家要“诡”,技术支持兄弟要“活好”,咨询常年的要“服务周到”、会做人,策略研究的要语不惊人死不休的“幕僚”。
并购交易第12条 “悬+歇斯底里”是投行家的心电图
注释:
并购是个很悬的活,“悬",选择并购,就选择投行家的这种心电图。
满怀平常心是我们交易的基础。十个交易可以成一个,每个交易历经九九八十一难,如果我们在交易中没有平常心只有进取心的话,就会产生焦躁情绪。在交易中,我们的心态不应该是去庙里许个愿说这个交易要成,而是要保持一种投行平常心,就是告诉自己这个案子很悬了。只有在这种悬了的平常心之下我们才可能小心翼翼兢兢业业地去设计每一个交易的细节,才能在最后把交易从“悬的”变为“稳稳的”。
老实说,并购交易是一件比登天还难的事,需要歇斯底里的精神才能走过来,就像马拉松,到极限后并不是靠脚在跑,而是靠灵魂在跑。其间会出现一次甚至几次超出你能力的困难需要你去克服,挺一挺就过去了,千万不要从灵魂上放弃。
把进取心的砖瓦砌在平常心的地基上可以起事业的高楼。谋事在人,成事在天,老天有眼。当所有人都绝望的时候,我们仍在努力!浑身散发自信的光芒,这是投资银行家的品质。
并购交易第13条 要做就做个勇敢而有缺点的投资银行家
注释:
并购的事太不确定,敢想敢干,出问题敢担责任,勇敢是投行混混和投行家的唯一分水岭。你勇敢自信,上帝罩着你,客户跟着你。
有缺点的投资银行家雅俗共赏。我们坚决不违法,但没有法的事还是会干的。创新就是不断去突破监管。同时,在每个交易的完成过程中,难免会有一些庸俗的动作,但是不要埋怨自己,世人皆浊我何以独清?有时我们难免庸俗(或者世俗),水至清则无鱼,就这样安慰自己吧!既然我们做的事情是经世济民的,大方向正确,就不怕犯一些小的非原则性的错误,也不怕用一些庸俗的手段,大礼不辞小让嘛。
比如说,我们会品酒品茶,我们也会活色生香。我们可能要和客户一起去酒吧喝酒,可能要和客户一道到夜总会happy,这都没什么,只要我们干的事情是大义凛然的。当年的地下党为了革命事业也在百乐门跳舞。我们和客户礼尚往来,我们会吹些小牛,我们会“君子喻于义”的同时,也会用利害引导“喻小人”。
并购交易第14条 判断一个企业好坏的三条标准
注释:
如何判断一个企业好还是不好?
三条标准:
1、自己一句话能说清楚,别人一眼能看明白;
2、终端产品销售现金流怎样;
3、老板下班后和谁在一起。
客户要挑着做,用什么标准挑?盗版万通的老板冯仑一下。
“自己一句话能说清楚,别人一眼能看明白”——一个好的企业,一定是它自己能够用一句话就能表达清楚他在做什么,别人也一眼就能看明白它在做什么,神秘的企业不是好企业,到今天还啥都干的一定是打酱油的。
“终端产品销售状况如何,经营现金流怎样”——是否有好的终端产品,终端产品的销售状况如何,经营的现金流怎样,是考量一个企业的硬性指标。
“老板下班后和谁在一起”——怎么证明一个企业的管理真正的市场化?真正的步入正轨?看他的老板下班后和谁在一起!如果老板下班后要疲于与政府官员们一起吃饭,处心积虑地寻租,那么这个企业别碰,;如果老板下班后是和学者、咨询专家、同行、基金公司的人员在一起,说明企业已经走上市场化发展的正轨;如果老板下班后有时间做自己的事情,甚至老板长时间离开公司而公司依然正常运转(象王石就可以把大半年的时间用来登山),说明这个企业是个真正的好企业。
并购交易第15条 好人倒霉是我们出手的时候
注释:
秦琼会卖马,好人会有逆境。我们说的“四有新人”:所在市场有规模、自身成长有空间、老板有扩张的雄心、有付费的习惯。
“市场规模、成长空间、扩张雄心”是一个企业有并购需求的必备因素,缺一不可,但光具备这三条还不行,如果没有对专业顾问的付费习惯,短期内也不是我们的现实客户。
多去雪中送炭,少来锦上添花。
帮助落难的“四有”英雄,解其燃眉之急,赢得客户的最佳时机是客户危难之时,渡人渡己。
并购交易第16条 了解客户的关键人以及关键人的联系人,客户内部要有哥们
注释:
了解客户,必须先了解它的关键人以及关键人的联系人。也不要忘记关键人身边的秘书、司机,甚至打字员。
“分层了解”是了解客户的好办法。首先要了解企业中的关键人是谁,知道了这一点,也就抓住了主要矛盾。但仅有这一点还是不够的,那些影响人和联系人对关键人做决策会起到重要的作用,其重要性有时候可能会超出你的想象。关键人的影响人可能并不是本企业的人,可能也不只一个,但其中必有最有影响力的人。关键人的联系人一般是关键人的亲信,在企业有一定高的职位,如董秘、财务总监等。可是,仅注意这些人还是不够的,你不能忘记一个螺丝钉的作用,那些关键人身边的人,有更多的机会接触他,谁知道你什么时候得罪了他们,他们的话会对关键人有什么影响呢?
上述办法不仅可以了解客户,也同样适用于了解客户针对的交易对手或目标公司。
关键人不一定是最终决策人,也可能是项目的具体操作者,并对决策具有重要影响力的人。
学会在客户中结交朋友(官面、私面的铁哥们),你的内部朋友会给你提供重要的交易信息。在拿单、收款方面,上述经验尤其重要。从根本利益上,可以把客户看成一个整体;但在工作层面,客户由具体的若干个体组成--董事长、总经理、主管副总、部门经理、秘书等等。谁决定和你签约,谁对签约具有重要影响,谁决定对你付款,谁对付款有影响,都要搞清楚,并施加你对他们的影响,至少是及时了解他们的意图、动作。知彼知己,百战不殆。
在不违背公司原则的同时,谁都愿意示好卖人情,只要你懂事就行。
客户中每个人几乎天天在一起,他们是一个小圈子、小社会,存在两对客观矛盾:有共同利益的同时,还存在内部利益的争夺;沟通总是比我们更方便,同时存在大量沟通的障碍。
要善于利用这两对客观矛盾,进行对客户的有效沟通,自然你可以获得大量内部信息。
不要让客户认为他是你的内线,间谍的感觉总是负面的。
并购交易第17条 是什么?——为什么?——怎么做?
注释:
了解客户,顺序不能乱。首先要搞清楚客户是什么东东,他为什么要干这个大胆的交易?最后才是我们投行能帮客户怎么做。
客户选择财务顾问,可能会考虑以下因素:
公司品牌或者个人信用;
是否有长期合作的基础;
在细分的行业领域人缘、见地和声望;
熟悉审批流程。
那么,客户究竟为什么找到我们?客户看重我们什么优势?拿单的时候最打动客户芳心的是,知道客户是什么,为什么?并且告诉他应该怎样去做。
我们往往对客户需求一相情愿的理解,希望用各种新颖的思路和华丽的报告去打动客户,成本大,效果差。沉醉于案头工作,是对人力资本的极大浪费。三流的财务顾问也会写报告。这一阶段,不一定需要涉及太多技术方案。一句话说清楚思路最好。
并购交易第18条 适度包装,但不要过分夸大,桌子上扔出去的话收回来是有成本的
注释:
凡事都要有一定泡沫才有味道,企业家是有幻觉的人,也需要忽悠一下,你不自信爆棚,谁敢信你?没机会露一手,你再优秀也就落个怀才不遇。
但是,做任何承诺都要小心,如果你承诺了,却做不到,你的信誉会大打折扣,无论对公司还是对做出承诺的业务人员本身,损失信誉的危害都是难以估量的。
不明白的事情搞懂了再说,对方不会怪你说:“让我们再考虑一下,会很快给您答复”。我们代表客户去谈时,说漂亮话可以,但不要说大话,事情是要以结果来论成败的,让我们两面都不落好是很可悲的。
并购交易第19条 任何人任何时候都晓之以礼
注释:
这是个懂事不懂事的问题。不能老空着手去见人,送礼都被证明是比“现金”更有效的动人方式,当然礼大了会让人想入非非,送的是情而不是钱,。任何时候都要懂礼节,谁该坐上座,谁该先进门上车,谁该坐前排坐后排。很多人是很在乎的,礼多人不怪。
并购交易第20条 看人下菜碟,针对不同风格的人制定谈合同的不同策略与节奏
注释:
节奏与交易策略同等重要!
谈判要因人而异,谈判对手不同,谈判策略、节奏必然不同,不能一成不变地对待与客户的谈判。
国企讲程序,就算一把手也要推动程序,必须从下到上一路绿灯;欧美公司出来谈的都是职业经理,讲程序、讲数字、讲确定性;土豪决断快但是变的更快;基金经历多是学霸出身,没有最理性只有更理性。不同的服务重点,不同的待客之道。要看人下菜。
经过几轮见面,要摸出对手风格,是徐如林,还是攻如火。
并购交易第21条 谈合同要事先反复模拟应对
注释:
好合同是准备出来的。
在与客户谈合同之前,尽可能充分估计到对方的预期、策略、条件,有针对性地准备好我们的观点,支持观点的数字和情节,别说正确的空话废话,反复再反复,不打无准备之仗。
并购交易第22条 报价要合理,还价要慎重
注释:
报价要合理,至少让客户感觉合理,否则,连讨价还价的机会都没有。
报价之前,要充分调查客户的支付能力、支付意愿和习惯,也要清楚市场上竞争性的价格。而后,有针对性地制定报价策略,确定价格区间、结构(如前期费用加成功佣金)、支付方式及节奏。
还价要慎重。一般不降价,但可采用变通的方式,如改变支付方式和节奏等。
降价要有充分理由或说法;比如,对于金额较大的合同,可以灵活地收取部分股权。
并购交易第23条 拿单要掌握时间之窗
注释:
商务合同的签订,一定要在最有利的时机,客户最离不开我们的时候,客户最需要我们的时候迅速促成。过这村没这店。
拿单也要掌握火候,一味逼迫、死缠烂打可能把客户弄烦;要粘住客户,可以模仿太极拳的推手功夫,虚实结合,不即不离,等待最佳时机——时间窗口一旦打开,应迅速拿单,不可错过。
别等到双方都火热了,然后为了钱而伤和气。合作之前,少谈技术,把握核心需求,说定个数,多点少点都行,一口吃不成胖子。
并购交易第24条 在谈合同收款时,客户的承诺往往不能兑现,但这些是你今后手中的牌
注释:
对于咨询费,客户往往会自觉或不自觉地拖欠。因此,你要让客户对你明确承诺下一步付款期限和额度,然后,利用这种承诺,步步紧逼,尽快收回全部款项。
并购交易第25条 收款前一个月,你要单独拜访主要程序的各个关键人
注释:
不能等到该收款时再做工作,太晚了!一定要提前动手,提前沟通;甚至你应该在项目一开始就关注将来收款的主要人物,早早打下伏笔。
并购交易第26条 感谢要讲技巧,态度第一,方式第二,力度第三
注释:
感谢客户,态度要真诚,方式要合适,力度要到位。
态度真诚,即便方式不很合适,客户至少会肯定你的态度;方式合适,即便力度不够,客户至少会乐于接受。感谢不到位,回头客就没了。
并购交易第27条 项目夭折时要立即给客户交代,力争成为"替罪羊"
注释:
干活要当老黄牛,认错要当替罪羊。
项目中途夭折,可能是客观原因造成,但既然我们是顾问,就别回避问题,那样只能让甲方看扁你,伸头一刀缩头也是一刀,大大方方把责任揽过来,这样保护了甲方内部的董秘高管,人家心里有数。如果你确实有主要责任,更躲不开了,不如麻利儿和客户沟通,及时止损。
并购交易第28条 理想的客户关系是,在一起50%的时间谈工作,50%的时间交朋友
注释:
50%说工作,这是工作关系;50%说其他,这是朋友关系,也就是说,一半是客户,一半是朋友,这才是真正的客户。
客户不是情人,而是朋友。对情人要靠哄,对朋友的态度是:正事上有主见、有价值,私下里真诚、豪爽,可以一起喝酒、开心。
你与客户交朋友,不光是投其所好,与喝酒的客户喝酒,与喝茶的客户品茶,更重要是交心。
并购交易第29条 咬住客户,持续服务
注释:
为客户服务就像按摩一样,不能停。长期、持续的服务,会加深客户对顾问的信任和依赖。客户一旦有大动作,顾问自然就有大单子。
不能仅仅为了赚一点前期费用,项目要深入下去。
如果客户积累不能持续,公司业务开发与收入将陷入恶性循环。
要珍惜和每一方的关系,包括和对手的关系。很可能对手会成为以后自己的客户。
并购交易第30条 借势的关键是把握时机
注释:
“势、道、术”,势是基础,有合适的势做背景才可论道用术。势也在变,而其变化你可能不可预知,更不能改变,有利之时必须咬住快速推进完成交易,不利之势不可强求,该等待是就等待,但一定要盯住势的变化。
并购交易第31条 一流财务顾问在交易中要当家还要做主
注释:
在交易当中,财务顾问是顺势而为,完全听从客户的调遣,还是当家做主,控制局面?
老实说,财务顾问并不是交易的一方,仅仅充当参谋、中间人的角色,这是我们的真实地位。但并不是说,我们不是交易主体,我们就应完全被动地听命于客户由着客户来,我们是要对交易结果负责,要用正见来影响客户,正如大夫,由着患者来是缺乏医德的。恰恰相反,我们必须始终取积极主动的态势,处于主动的位置,尤其是对有信任关系的长期客户。对于可为之事,积极推进,可为之事遇到不可为之时,也要主动停止,等待或创造重新启动的时机。就像开车一样,当进则进(正常行驶),当退则退(前方路断),当快则快(一马平川),当慢则慢(交通拥堵),当停则停(红灯闪烁)。
并购交易第32条 每个交易都要制定大限之日
注释:
交易可以不停地讨价还价,不断地完善,一定要给交易设定最后时限。设定最后时限一是利用天然时限,如春节前完成;二是利用财务时限,如财务年度前完成;三是审批时限;四是人为双方或单方约定时限,强势一方可以单方面提出时限。
并购交易第33条 包装客户,为客户制造光环
注释:
话语的分量和话语者掌控的资源成正相关,同样一句话,世界500强派出的代表与地方小公司派出的代表说出来的分量是不一样的。虽然我们的客户不可能个个都是500强,但挖掘其闪光点编成一个光环,在光环的照耀下去谈事情给对方的感觉会好一些。
并购交易第34条 要在峰会前讨价还价,峰会只是确认沟通的结果
注释:
交易首先是NO.1对NO.1的交易,首轮峰会将决定交易的走向。战略的契合也许很重要,是交易可行的基础,但交易双方的一把手相互的感觉更重要,良好的开始是成功的一半,没有什么比第一次的沟通更重要。你必须在峰会前做好充分的准备,与双方分别做好沟通与斡旋,在没有达成一致意见前最好不要安排峰会。
并购交易第35条 在交易中,帮助客户想明白他应该要什么
注释:
在交易中,客户的诉求往往很多,当你耐心听完后,也许会发现他想通过这个交易得到的东西太多,有时可能还是相互矛盾的,其实这很正常。你必须帮助他梳理、排序,告诉他什么才是你应该要的而且是可以得到的,抓住主要的,其他的就听天由命。
并购交易第36条 交易要听劲,是在找借口,还是真有难处
注释:
要学会听对方的弦外之音,尤其当对方的态度有了变化时,不管是利好还是利空,一定要知道是为什么,如果对方在找借口,一定要弄清借口的真实含义。对方的态度是公开的信息披露,是一个结果,至于背后的内幕和形成结果的原因我们要掌握,所谓“信号”分析是分析决定交易背后的各种原因。
你的交易对象一定是高手,可能城府很深,说话很有分寸,所以你用直觉去把握有时比理性的分析更重要。比如,当对方长时间聚焦在理论上可能存在、但实际莫须有的风险时,可能你已经遇到竞争者,并深得你的交易对象的欢心。
并购交易第37条 先上牛肉
注释:
“where isbeef”是美国人做生意的口头禅,“牛肉在哪?”大大的好处在哪?让人怦然心动的好处在哪?这事大交易的主要诱因。是现金大把?还是上市?还是能套现?还是能说了算?一定要给大甜头。
并购交易第38条 情报要灵,要有自己的耳目
注释:
打仗的时候,每天要分析当前的形势变化,才能把握变化,做出正确的分析和判断。
在交易初期就要在交易对手或者他的顾问中发展”情报员”。掌握了哪些新信息?需要落实哪些信息的真实性?对我们有利的因素是否发生转换?不利的因素如何去转变或者消除?主要矛盾是什么?有没有什么东西模糊了我们的视线?要想说出的话掷地有声,准确、充分的信息是磨刀的最好方式,对形势、位置进行清晰判断是作战的指引。而且还要模仿蒋干盗书案例,“创造”情报扰乱竞争对手,这叫“兵不厌诈”。
并购交易第39条 前提越多越不可行,目标越多越难达成
注释:
我们要做的是把复杂的问题简单化,而不是相反。方案设计一定要大道至简,如果一个方案成功要具备太多前提条件,成功率的几何级数就下降。一个方案的诉求目标越多,就越复杂,难度系数几何级数放大。对一方越“完美”的方案就是越不可能完成的方案,更不能为了自己的利益把简单事情复杂化,而失去了客户的信任。
并购交易第40条 交易一旦生变,先搞清实质问题,该坚持时就坚持
注释:
未搞清障碍的实质就变换方案,还会有新的问题出现。
遇到阻力时,是迂回的变通,还是坚持原有的方案?是的,会有很多可调整的技术方案,包括创新工具的使用。其实变通应该是有条件的,否则变招后对方依然会有新的问题,使你疲于应对,因为他根本就不想做成,提出的所谓技术障碍不过是借口而已。找到变的真实、关键的原因,才是真谛,才能决定你是变还是守。
并购交易第41条 换位思考
注释:
换位思考就是说,一,做完方案,你想想如果你是客户的决策者你会接受这个方案吗?二,你和你的客户还要想想如果你是对方你会接受这个方案吗?完美的方案并不能达成交易,你和你的客户必须知道,损人利己的交易没人和你做。
让交易双方都得到利益方能达成交易,必须让你的客户清楚自己真正要什么,对方的潜在利益可以作为参考,但不能去攀比,不要让心理的不平衡影响判断。
并购交易第42条 抬买压卖
注释:
任何交易都有买卖双方。买方对于目标的成交预期是越低越好,卖方恰好相反,越高越好。
比如,买方认为目标公司值4亿元,卖方认为目标公司价值3亿元,买方预期比买方多1亿元,这就是成交空间,买卖双方在这1亿元的空间中均可成交。
反之,如果买方认为目标公司值3亿元,卖方认为目标公司价值4亿元,这样,买方的预期比卖方还低,就没有成交空间,不能成交。
所以,我们所要做的,就是提高买方的预期,降低卖方的预期,并且使双方的预期值出现正的差距(即买方预期高于卖方预期),出现成交空间,才能促成交易。
并购交易第43条 创造竞争性购买环境
注释:
作买方顾问要诚心,作卖方要更“贼”,要把潜在买家抓来投标,还要让他们掐,生怕对手胜了,这简直就是投行专业和商业艺术大结合。
高明的卖方顾问为客户赚大钱,为自己也赚得多,因为卖方不光按交易金额收点,而且还有卖高价的奖励。
在出售资产、私募等类型的交易中,必须有竞争者参与,卖方的资产的价值才能得以体现。
并购交易第44条 变通之术
注释:
不能拿原则去交易,但可进行灵活的技术性处理,包括文字游戏。你的方案就是要安排交易双方利益、心理的平衡,动动脑筋,也许就是一句话就解决问题,这不是取巧,而是你的价值。
并购交易第45条 要借鉴,更要创新
注释:
经验很重要,它是前人无数个不眠之夜、交易功败垂成的无数声叹息换来的,要站在巨人肩上做事,不要关起门来自己发明轮子。在交易一开始就要考虑借鉴历史上类似的案例。
但是,每个交易都有自己的特点,这就是矛盾的特殊性。以往的经验和别人的案例可以借鉴,但不可以重复。创新不仅仅只为创新,而是解决问题所必须的。技术和创新不是万能的,但没有技术和创新是万万不能的。和成功客户交往的基础是你的一技之长,仅此而已。这是你的唯一稻草,千万不要丢弃。
并购交易第46条 "政治"的力量
注释:
越大的交易,政治越能决定交易成败。学会找到“政治”关键点,并利用之,对于完成交易也许有决定性意义。如果“政治”也是上层建筑,那么“经济基础决定上层建筑”在此可能不适用,此时的经济问题只是实现政治目标的工具,我们的任务就是用经济阐释交易的政治涵义。
公司大了就有公司政治,公司政治目标是公司领导要达到的目标,提出的口号。
并购交易第47条 做有把握的项目
注释:
客户是好客户,项目未必一定是好项目。项目的可行性需要另行研究,谁来做当然重要,还要看他想做什么,在什么时机做,综合评判,能否做成。
影响项目的因素众多,如国家政策,经济周期,地方政府领导班子的更迭,等等。这些外部因素可能直接影响项目的进展,而这些外部环境的变化是项目人员难以影响的。所谓谋事在人,成事在天。
并购交易第48条 分清“君臣佐使”
注释:
交易很难很漫长,全靠班长的尚武精神。团队的构成,既要注意专业上的组合(一般至少需要具有财务、法律专业的人员),还有注意团队成员在年龄、经验、性格甚至性别的搭配,从而形成君臣佐使搭配,“狐假虎威、狼狈为奸”的战斗集体。想在项目上大胜而归,团队须有共同求胜的愿望,而不是简单地完成工作的态度。
项目首长与项目指导的新老搭配尤其重要。让冲劲足的做首长,让经验丰富、稳当的做指导。项目指导要真正关心指导,严禁超脱心态。另外,项目团队的分工还分为前台和后台,前台往往是项目首长,项目经理,主要负责与客户交易各方沟通、谈判,协调各方关系,后台则往往需要策划、讨论和制定方案,编写各类报告,协议等交易。
并购交易第49条 变成内行
注释:
只有深入对行业的研究,才能真正理解行业整合的内涵,才能真正把握双方真实的交易需求。对行业的研究要扎进去,不要依赖年鉴和网上资料,任何行业都有内行人才知道的门道,所以一定要找到“行业虫子”,才能获得真知灼见和了解业内人脉。
并购交易第50条 集中人员、集中精力
注释:
轰轰烈烈的大并购,大交易,可以极大的锻炼项目人员,扩大公司的知名度和影响力,收入也很高。但是此类项目成功率低,耗资源,风险极大,对人的挑战性极大。公司要多做大交易,多做必成,只要自己资源够得上,一旦决定要做,就要集中优势兵力打歼灭战。
人的精力是有限的,好好读读毛选,你就明白歼灭仗有多重要。
并购交易第51条 无阻力沟通
注释:
项目组一周开一次会,这样的项目肯定完蛋。和客户十天半个月没电话例会沟通,客户心里就毛了。要在微信上建群,在移动中沟通。
由于内部分工不同,我们在与客户、交易对方、政府监管部门会存在不同层面的沟通,得到不同的信息。如果所获信息在项目组内部交流不及时、不顺畅,特别是内部沟通后不同人的理解可能又有差异,在工作中就容易出现偏差、不一致,导致项目的失误和客户的不满。
并购交易第52条 项目首长的重要性
注释:
面对错综复杂的并购交易,项目组经常要以集体的智慧,即便项目组的意见不统一,项目首长也必须做出决定,而不能犹豫不决、丧失战机。一般而言,项目组的集思广益,是分析为主,以“多谋”为佳;项目首长以判断为主,应当“善断”。
不要先陷入细节,一定要把主要矛盾梳理出来,是政府批准,还是作价,还是管理层利益是主要难点。对准主要难点。至于,尽职调查要靠客户判断行业,财务细节依靠会计师,法律细节依靠律师。
进度是交易的顶级原则,求成功不求完美,进度上严格控制是成功的重要保证。所以在项目管理上一定要从一开始就制定进度,并使之成为我们与客户、交易对手共同的约定。进度表必然不断修正,但无论如何要有进度控制。时间拉长之后,交易的成功率降低,客户的信心降低,我们的专业能力就会受到怀疑。
并购交易第53条 项目秘书是执行纪律的角色
注释:
任何交易的管理都要有规矩,按规矩办成功概率高,没有规矩不成方圆。项目秘书要组织开会,要填汇报表,要收集资料,要提醒项目首长,要写会议纪要,要准备礼物。
好的秘书使项目组能够高效运转,使首长轻松上阵。
并购交易第54条 避免长期出差,不打疲劳战
注释:
项目人员长期出差在外,离家时间太长,会因想家而影响工作情绪;离开公司时间太长,会感到孤独,找不到归属感。而且,人员过于疲惫,工作效率也不会高,反而会产生不满情绪,工作上也容易陷入局部的技术问题,反而不利于项目进展。所以,现场调查、与客户集中沟通的阶段一旦结束,尽量回公司做方案;尽职调查期间需要一个月,切忌压在项目,头尾中间安排好和律师会计师的协调会。
并购交易第55条 并购投资是结果项目,重在结果
注释:
作为收购融资类的以成败论英雄的项目重在实施结果,不用花架子,关键找到真正交易对手,见到真金白银。
但是过程中要赢得客户信任,整个服务过程最重要是体现辛苦和严谨,报告提交体现完美形式和创新观点。一般情况下,我们往往忽略形式。提交给客户的报告,最好内容充实、有份量,无论是内容的分量还是物理意义上的份量,都要有。客户的决策者可能不会看报告的具体内容,他们只会看论点,但他们会关注你有没有论据、论证过程,你的论据是否充分--至少看起来充分,你的论证过程是否严谨--至少看起来严谨。最简单的办法,他们会掂量你的报告的物理份量,而后看似随意地翻看报告的内容部分,看看有多少数据、多少图表、多少计算公式等。总而言之,他会感受你的工作态度,会从你做事的方式和水准上去评价你的状态和能力。
并购交易第56条 嘴严才能有饭吃
注释:
任何老板都不希望听到别人知道他正在做的头等大事。投资银行从业人员,接触的业务涉及企业的重大利益;尤其是并购业务,甚至影响到企业家的身家性命、企业的生死存亡。对如此重大的利益变动,又牵扯方方面面的利益主体,保密是何等重要!
所以,不要在任何公共场合讨论交易,要尽可能使用项目代号来沟通。保密协议没有签署,不要让任何机密资料外漏,保密协议是咱的保命协议。
并购交易第57条 财务顾问合同要有效期后的保护条款
注释:
对于交易类项目,交易类项目周期较长,项目凉一段后又成功的很多,如果设定合同有效期,而一旦此类情况发生,作为财务顾问很可能比客户更被动。所以必须要加保护条款,再合同到期24个月内成交,依然能收到财务顾问费。
并购交易第58条 对外与对内
注释:
在涉及外资并购的项目中,对外资多讲中国国情,对国内企业多讲国际惯例。
外资对中国国情、中国企业、中国政府的了解毕竟有限,所以,你对他讲中国国情,他至少有洗耳恭听的动力。反过来,对于国内企业,情况恰恰相反。
并购交易第59条 要为客户节约
注释:
只有时刻都想着客户利益的企业,客户才会想着这个企业。聪明的企业从来不是要“榨”干客户的钱,而是实现双赢。能帮客户节约一分钱,就是为客户送一份舒心,得到一份客户的感激与满意。

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